Hvorfor du ikke skal omregne alle gevinster til kroner og øre

1strokes erfarne økonom Peter Hellmann skriver om farerne ved at sætte kroner og øre på ikke-monetære gevinster.

I erhvervslivet er penge den afgørende måleenhed. Et selskabs fremgang er det overskud, som regnskabet viser i kroner og øre. Og alt hvad selskabet ejer og skylder bliver vist i balancen som monetære (pengemæssige) værdier. Derfor lader vi os meget ofte friste til at sætte en konkret pengeværdi på alle de gevinster, som et kommende forandringsprojekt potentielt kan høste.

Det er en kæmpefejl og kan medføre til helt forkerte disponeringer, såvel før og under arbejdet med et konkret projekt.

Det er kun de monetære gevinster, som har en direkte påvirkning på indtægter og udgifter, der skal repræsentere en konkret pengeværdi. Med andre ord: Den regnskabsmæssige påvirkning. De ikke-monetære gevinster giver en mulighed for at forbedre indtjeningen eller spare omkostninger, når de beskrevne gevinster i business casen bliver implementeret og kan linkes til en konkret regnskabsmæssig påvirkning.

En ikke-monetær gevinst

Et eksempel på en ikke-monetær gevinst er forbedret produktivitet, hvor medarbejdere kan udføre samme arbejdsopgave med mindre arbejde. Denne forbedring påvirker hverken selskabets udgifter og indtægter. Påvirkning af selskabets udgifter og indtægter sker dog, når selskabet bruger færre ansatte eller bruger de ansatte til andre opgaver som f.eks. kan generere mere salg eller andre værdiskabende opgaver. Det er denne omfordeling af, hvordan selskabet bruger sine personaleressourcer, som mindsker udgifterne eller forhøjer indtægterne, og som derfor er en monetær gevinst. Så pengeværdien kan først beskrives, når den ikke-momentære gevinst er implementeret og direkte udmønter sig en konkret besparelse af f.eks. ressourcer eller et øget salg.

Hvorfor sætter virksomhederne så ofte værdi på ikke-monetære gevinster?

Der er typisk to årsager til, at mange selskaber giver pengeværdier til ikke-monetære gevinster:

1. Det letter prioriteringen af projekter. Hvis alle gevinster har penge som samme måleenhed, så ser de ud til nemt at kunne sammenlignes og prioriteres efter, hvor stor den pengemæssige gevinst er.
2. Hvis alle gevinster får en pengemæssig værdi, så viser business casen en pengemæssigt maksimal gevinst og har derved også størst mulig chance for at blive godkendt og gennemført.

Fire farer ved at give ikke-monetære gevinster en konkret pengeværdi

Der er dog ikke uden risiko at give ikke-monetære gevinster en konkret pengeværdi. De fire største trusler er:

1. Gevinster må ikke kun vurderes efter deres økonomiske påvirkning; de skal også vurderes efter, hvordan de passer ind i virksomhedens strategi eller om det er en nødvendig opgave for fortsat at være ”complient”. For et selskab med en vækststrategi er en gevinst, med en stor besparelse på salgsstyrken, meget mindre værd end en gevinst med en positiv påvirkning på salget, selvom den er mindre. Ser man kun på pengeværdien, så ser den store besparelse ud til at være et bedre valg end salgsfremgangen for selskabet. Denne illusion kan lede til et forkert valg.
2. Der er risiko for at gevinster dobbeltregnes. Hvis der er sat en pengeværdi både på produktivitetsforbedringen og på den efterfølgende ændring i, hvordan personaleressourcerne bruges, er der en stor risiko for, at begge gevinster kommer med på projektets indtægtsside – på trods af, at kun den sidste gevinst faktisk påvirker resultatet. Bl.a. derfor er det vigtigt, at gevinster styres centralt evt. i et PMO.
3. Man glemmer, at det koster at implementere en ikke-monetære gevinst, før man kan høste en monetær gevinst. Firmaer med IT-programmer, som letter arbejdsopgaver og derved kan spare arbejdstid, omregner gerne denne tidsbesparelse til penge ved at multiplicere den sparede tid med lønomkostningen. Men hvis hver medarbejder sparer f.eks. en halv time om ugen, så generer dette i sig selv ingen besparelse i penge. Man kan ikke skære ½ times løn væk fra hver medarbejder. Først når den frigjorte tid bruges til andet, opstår en høstbar gevinst. Selve tidsbesparelsen er en ikke-monetær gevinst; der ikke umiddelbart høstes i kroner og øre. Vi kalder det også springvise omkostninger.
4. Cashflowet er for positivt; Hvis business casen viser en påvirkning på cashflowet fra den ikke-monetære gevinst, så bliver tallene mere positive, end de i virkeligheden er. De ikke-monetære gevinster kommer altid før den aktivitet, som påvirker cashflowet. Derfor må ikke-monetære gevinster ikke indgå i de finansielle beregninger. Kun de monetære gevinster, som faktisk har en påvirkning på indtægter og udgifter – og dermed cashflowet.

Et dyrt eksempel fra den virkelige verden

Jeg oplevede i en virksomhed et eksempel på, hvor galt det gik pga. de ikke-monetære gevinster fik tildelt pengeværdier. Virksomheden havde udarbejdet en business case for et projekt, hvor nye IT-værktøjer ville spare arbejdstid, som virksomheden regnede med ville føre til besparelser på lønomkostningen. Besparelsen blev beregnet som den forventede sparede arbejdstid gange en gennemsnitsløn for de berørte medarbejdere, og den blev tildelt gevinsten ”sparet arbejdstid”.

Denne fremgangsmåde skabte flere problemer. IT-værktøjerne blev installeret, og i virksomheden kunne man måle en mindskning i den tid, som medarbejderne brugte på at løse opgaverne. Men virksomhedens lønudgift var uændret. Det medførte, at projektets forventede gevinst ikke kunne høstes, og da den var øremærket til at finansiere et nyt vigtigt projekt, så manglede dette projekt finansiering. For at kunne gennemføre det nye projekt blev virksomheden nødt til hurtigt at finde en alternativ finansieringskilde, og det var kun markedsføringen som kunne justeres så hurtigt. Besparelsen på markedsføringen ramte virksomhedens salg og derved dens vækst, hvilket var stik modsat selskabets vigtigste strategiske mål.

Et andet eksempel kunne være Sundhedsplatformen – vil du læse mere, så klik her

Har du spørgsmål eller brug for rådgivning angående ikke-monetære gevinster, er du velkommen til at kontakte Peter Hellman