Økonomisk måling af gevinstrealiseringen: En vigtig del af business casen

businesscase.dk > Økonomisk måling af gevinstrealiseringen: En vigtig del af business casen
Ass. partner i 1stroke, Peter Hellman.

Gevinstrealisering sker ikke af sig selv. Alle projekters formål er at skabe gevinster, som forbedrer den organisation, projektet er en del af. 

Danske organisationer er gode til at planlægge og styre implementeringsdelen, men kun få er gode til at realisere de planlagte gevinster. Ifølge 1stroke’s årlige business case-undersøgelse gennemfører kun omkring 30 procent danske organisationer de aktiviteter, der skal høste gevinsterne.

LÆS OGSÅ: Business case undersøgelse 2016

Kæden hopper ofte af, fordi organisationerne ikke foretager en økonomisk måling af gevinstrealiseringen. Det betyder, at projektet ikke får målt på de gevinster, som de opnår. Et projekt åbner op for, at organisationen kan arbejde mere effektivt, men hvis man ikke måler effekten af forandringen, så ved man ikke, om organisationen benytter muligheden for at blive mere effektiv, eller om den fortsætter i de gamle spor.

Der er meget vanetænkning bygget ind i organisationer. Måling af forandringer er et effektivt værktøj til at gøre op med gamle vaner og sikre, at projektet skaber en reel gevinst og ikke kun stiller et nyt legetøj til rådighed.

Måling af gevinstopfyldelse: En vigtig del af gevinstrealiseringsplanerne

Bevidstheden om at gevinster ikke kan realiseres uden aktive tiltag, vokser. Derfor er gevinstrealiseringsplaner blevet en vigtigere del af projektplanen, og de bliver mere og mere formaliseret. En meget vigtig del i gevinstrealiseringsplanen er en formel proces for at definere, hvornår og hvordan den økonomiske måling af gevinstrealiseringen skal ske, så der bliver en synlig måling af gevinsterne både før, under og efter projektet.

En gruppe forskere fra University of Salford har udviklet en 4-trins-plan for at sikre, at projektet skaber de rigtige gevinster – ambitiøse, realistiske og målbare, – og at de rigtige målemetoder bruges:

  • Trin/fase 1: Identifikation af gevinster og udvikling af en gevinstrealiseringsstrategi. Her identificeres gevinster, og hvordan de skal måles.
  • Trin/fase 2: Gevinstkortlægning. Interessenterne skal deltage i at kortlægge gevinster, og hvordan de skal måles. Kortlægningen danner grundlag for gevinstrealiseringsplanen. Der gennemføres før-målinger for at etablere en baseline.
  • Trin/fase 3: Gennemførelse af gevinstrealiseringsplanen. Denne fase fokuserer på at gennemføre planen, der er udviklet og formuleret i de to første faser. Under hele gennemførelsen monitoreres gevinsterne ved gentagne målinger for at sikre, at de realiseres.
  • Trin/fase 4: Gevinstevaluering. I denne sidste fase evalueres der på, om gevinsterne er opnået. Der laves en slut-måling.

Faserne indgår i den kontinuerlige forbedringscyklus i form af Plan-Do-Check-Act (PDCA). Slut-målingen kan derfor være en før-måling til næste projekt.

Uden måling – ingen gevinst

Alle vil gerne yde en god indsats og opnå succes. Hvis et projekt skaber gevinster, oplever deltagerne, at de er en del af en succes, men det kræver, at de kender resultatet af deres indsats.  De skal mærke, at projektet gør en forskel, og at de er på rette vej – det sker ved at måle på gevinsterne.

Det er dog sjældent muligt at måle på alle parametre. Nogle er for dyre, andre for besværlige. Derfor er det vigtigt at udvælge nogle gode måleparametre.

Et godt måleparameter skal:

  • Motivere adfærd, som bidrager til at realisere gevinsterne
  • Opfylde interessenternes behov
  • Understøtte visionen og slut-målet (TO-BE)[3]

Med andre ord skal parametrene vise, at vi er på rette vej. Hvis vi ikke kan vise en effekt af projektet for medarbejderne, taber de interessen for resultatet. Den faldende motivation medfører, at de tiltag, som skal sikre at gevinsterne realiseres, ikke bliver gennemført.

Jeg har oplevet et eksempel på et enkelt og godt måleparameter hos en kunde, der har vækst i kontraktsalg som et vigtigt forretningsmål. De har formuleret et salgsprojekt for at generere nye kontrakter, og måleparameteret er antallet af nye kontrakter. Det rapporteres ved, at de har et plastikrør, som sælgerne putter en bold i, hver gang de indgår en ny kontrakt. Det stigende antal bolde i røret viser resultatet, og alle medarbejdere kan følge fremgangen. Røret er placeret ved indgangen, så det er synligt for alle på kontoret. Dette er en enkel metode til at måle og rapportere resultater, som samtidig motiverer sælgerne, opfylder ledelsens informationsbehov og understøtter målet om at vokse på kontraktsalg. Du skal ikke måle gevinsterne, du skal måle forretningen

Et projekt er ikke en ø, men en del af en organisation. Projektet skal skabe gevinst til organisationen – f.eks. ved at understøtte et øget salg, mere effektive arbejdsgange og større kundetilfredshed.

Projektets gevinster er forskellen mellem organisationens status før og efter projektet, og derfor er det organisationen, som skal måles, ikke projektet. Organisationer tager sin temperatur ved at bruge mange måleparametre, og disse parametre er de vigtigste for organisationen.

Hvem måler og hvorfor

Det har stor betydning, hvem der er ansvarlig for at rapportere gevinsterne, og hvordan det sker:

  • Gevinstmålingen skal være en integreret del af organisationens normale rapportering og udføres af organisationens normale rapporteringsfunktion, som oftest er en controllerfunktion. Projektet skal ikke selv måle og rapportere gevinsterne, da det skaber dobbeltarbejde.

Projektets gevinster skal ikke måles ved at bruge andre parametre end de parametre, som organisationen normalt bruger. Hvis et parameter ikke er vigtigt for organisationen, er det heller ikke vigtigt for projektet. Med andre ord skal der kun være én måde at måle og rapportere på, og ansvaret for måling og rapportering skal ligge ét sted.

Derfor er det vigtigt med planlagt økonomisk måling af gevinstrealiseringen. For projektet skaber ikke værdi til sig selv, men til organisationen. Derfor er det organisationens normale rapporteringsfunktion, som skal stå for målingen Hvis projektet selv definerer målemetoder og parametre, er der stor risiko for, at gevinstrealiseringen går op i hat og briller.

Forfatter: Peter Hellman, ass. partner hos 1stroke

Referencer:

Yates, K, Sapountzis, S, Lou, ECW and Kagioglou, M (University of Salford): BeReal: tools and methods for implementing benefits realisation and management: 5th Nordic Conference on Construction Economics and Organisation, 10-12 June 2009.

Bradley, G: Benefits Realisation Management, 2010, side 136

Jenner, S: A Senior Managers Guide to Managing Benefits, 2012

[1] Ernst, M. J: 1stroke: Danskernes brug af business case og gevinstrealisering, årlig undersøgelse 2012-2015

[2] Yates, K, Sapountzis, S, Lou, ECW and Kagioglou, M (University of Salford): BeReal: tools and methods for implementing benefits realisation and management: 5th Nordic Conference on Construction Economics and Organisation, 10-12 June 2009.

Bradley, G: Benefits Realisation Management, 2010, side 136

[3] Bradley, G: Benefits Realisation Management, 2010, side 136