Hvordan kan jeg beregne de ikke-finansielle gevinsters økonomiske værdi?

businesscase.dk > Hvordan kan jeg beregne de ikke-finansielle gevinsters økonomiske værdi?

Projekternes finansielle gevinster, er lette at måle og vurdere – de måles i kroner og ører og effekten kan be-regnes ved at kigge i bogføringen – men mange er i tvivl om, hvordan man måler ikke-finansielle gevinster, så-som forbedring af kundetilfredshed, image eller produktkvalitet. Endnu sværere er de at give de ikke-finansielle gevinster en økonomisk værdi, så de kan bruges i business casen, når man skal vurdere om udbyttet af et projekt er vært udgifterne for at gennemføre det.

Virksomhedens overgribende forretningsmål er at maksimere overskuddet, og de fleste andre mål understøt-ter dette mål. Derfor kan de finansielle gevinster, der påvirker bundlinjen positivt f.eks. ved at øge salget eller spare udgifter, nemt inkluderes som en gevinst i business casen. Når man kender en gevinsts effekt på bund-linjen, så kender man også dens økonomiske værdi, og denne værdikan dermed bruges til at fastsætte gevin-stens værdi.

Mange betydningsfulde forretningsmål kan dog ikke defineres og måles direkte i regnskabet. Kundetilfredshed eller produktkvalitet for eksempel, defineres oftest i ikke-finansielle termer. De ikke-finansielle gevinsters manglende direkte kobling til bundlinjen kan desværre medføre, at de undertiden vurderes som mindre vigtige end de finansielle gevinster. Men også om man erkender vigtigheden af de ikke-finansielle gevinster, så kan man stadig være usikker på, hvordan man definerer og måler dem, så at de kan sammenlignes med finansielle gevinster.

Det er bl.a. derfor det anbefales, at udarbejde et gevinstoverblik, som sikre forståelsen af hvordan de bløde gevinster har relation til de hårde gevinster.
Bløde og hårde gevinster
”Hårde” gevinster er gevinster, som er lette at måle og oftest finansielle, mens ”bløde” gevinster er sværere at måle og ikke-finansielle. Netop vanskeligheden at måle de ”bløde” gevinster medfører en risiko for, at der bli-ver lagt mindre vægt på dem. Derfor skal man vurdere, om en ”blød” gevinst er målbar eller ikke-målbar.

Gevinster kan kun bruges i business casen, hvis de kan måles objektivt, så at man kan påvise, om man har op-nået den planlagte gevinst eller ikke. Hvis der ikke eksisterer en måde objektivt at måle en gevinst på, så tjener det ingen formål at have den med i business casen, mens en ”blød”, men målbar gevinst med fordel kan bruges i business casen og indgå i vurderingen af projektets samlede udbytte.

Man kan måle alt, det er blot spørgsmål om hvad det koster. Hvis man har en blod tankegang. Dog er der mas-ser eksempler på, at man ikke ønsker at måle de bløde gevinster, da omkostninger ved måling langt overstiger den forventede gevinst.

KPIer er ofte nøglen til at gøre ”bløde” gevinster målbare. Ikke-finansielle forretningsmål kan være helt afgø-rende for virksomheden, f.eks. kundetilfredshed for konkurrenceudsatte virksomheder, ved at bidrage til an-dre forretningsmål, hvilke bidrager til virksomhedens bundlinje. En høj kundetilfreds bidrager bl.a. til at fasthol-de kunder og til hvor ofte og hvor meget kunderne køber. Derfor er det vigtigt ikke at overse de ikke-finansielle gevinster, men at stræbe efter at gøre dem målbare – hvis muligt – og dermed brugbare i business casen.

Kunders tilfredshed kan ikke måles direkte, men indirekte indikatorer kan bruges til at gøre dem målbare. Kun-detilfredshed eksisterer kun i kundens hoved, men den kan måles for eksempel ved hjælp af kundetilfreds-hedsundersøgelser, antal klager, kundefastholdelsesgrad og kvalitative målinger, som brug af fokusgrupper. Med andre ord, så kan KPIer bruges til at gøre de ikke-finansielle gevinster målbare og dermed brugbare i en business case. Disse målinger er normalt meget omkostningstunge, og dermed bliver fravalgt.


Legitimering af ikke-finansielle gevinster i en business case

Ikke alle gevinster i en business case, ses automatisk som ”legitime”, dvs. som en gevinst med en værdi, som fortjener at være med i vurderingen af projekter. Dette rammer især gevinster, der bidrager til ikke-finansielle forretningsmål, og derfor kun kan måles indirekte gennem nøgletal og KPIer.

En stor besparelse accepteres af de fleste som en legitim gevinst, men en forbedring af kundernes eller medar-bejderne tilfredshed, eller af virksomhedens image, får ikke automatisk samme legitimitet. For at en gevinst skal accepteres som legitim kræver det at den (1) er målbar, (2) kan påvises være et resultat af forandringen, og (3) bidrager til at opfylde et vigtigt forretningsmål. For at etablere en gevinsts legitimitet, så skal business casen forklare, hvordan gevinsten opfylder hvert enkelt af disse kriterier. Dette sker netop i gevinstoverblikket, som har været introduceret tidligere.

Dette kan business casen opnå ved at:
1. Påvise, at resultatet er målbart ved at henvise direkte til virksomhedens etablerede KPI’er, som allerede er i brug i virksomheden eller hos konkurrenterne. For kundetilfredshed kan dette være kundetilfredshedsunder-søgelse, antallet kundeklager og antallet tabte kunder.
2. Påvise, at effekten er et resultat af projektet. Dette kræver ofte brug af flere slags beviser, f.eks. indholdet af kundeklagerne, tabte kunders udtalelser om hvor hvorfor de skifter til en konkurrent eller erfaringer fra kon-kurrenter, der scorer højt på de samme KPIer.
3. Påvise, at forretningsmålet er vigtigt for virksomheden. Et forretningsmål er vigtigt, hvis det opfylder et eller flere af følgende kriterier:
• Ledelsen har vedtaget, at målet er et etableret ledelsesmål
• Virksomheden har allerede investeret ressourcer til at opnå målet.
• Målet har en fremtrædende plads i forretningsplaner og i ledelseskommunikationen.
• Målet er en del af evalueringen af nøglepersoner i virksomheden.

Et forretningsmål, der opfylder ingen eller kun få af disse kriterier kan ikke bruges i business casen til at legiti-mere en gevinst. Det er det ikke vigtigt nok til.
Tildeling af en økonomisk værdi til de ikke-finansielle gevinster
Nogle ikke-finansielle gevinster kan tideles en økonomisk værdi, hvis de har en direkte påvirkning på et finan-sielt forretningsmål. En høj medarbejdertilfredshed kan for eksempel spare på udgifterne til rekruttering og en høj kundetilfredshed bidrage til at fastholde kunder og til at de køber mere. Det skal understreges, at denne værdiansættelse ikke bør tages med ind i business casen som et bidrag til RIO eller NPV. Den skal alene bruges til at kommunikere en værdi ved at forbedre en måling med et antal procentpoint.

Det er desværre sjældent så nemt, når koblingen mellem ændringen i KPIen og bundlinjen er indirekte. Dette understreger endnu engang, at dette ikke skal tages med i beregningen af business casens ROI, NPV mm.

I den situation er det nødvendigt at bruge to trin for at tildele en ikke-finansiel gevinst en økonomisk værdi:
• Trin 1. Etablér en aftalt og acceptabel økonomisk værdi for at nå virksomhedens overordnede, målbare for-retningsmål.
• Trin 2. Etablér en aftalt og acceptabel fordeling af denne værdi til bestemte projekter.

Virksomheder etablerer typisk KPI’er og målsætninger for vigtige forretningsmål som varemærkestyrke, med-arbejdertilfredshed, kundetilfredshed, sikkerhed, produktkvalitet og et ”grønt” image. Der kan mangle en di-rekte forbindelse mellem KPI-mål for sådanne forretningsmål og virksomhedens bundlinje, men det er stadig rimeligt at spørge: Hvad er værdien af at opnå forretningsmålet? Man kan ikke skære alle ikke-finansielle for-retningsmål over en kam og bruge samme svar for alle forretningsmål, men et acceptabelt bud på værdien af at opnå forretningsmålet kan mange gang nås ved at vurdere om (1) målsætningen bidrager til virksomhedens bundlinje, (2) omkostningerne ved ikke at opnå forretningsmålet, eller – enklest – (3) hvad ledelsen er villig for at betale for at opnå forretningsmålet.

Det sidste forslag er enkelt, men mange gange overraskende præcist for at få en pris på værdien af at opnå forretningsmålet. Er ledelsen villig til at angive et tal, de ville være villige til at betale, for at opnå forretningsmå-let, har den faktisk samtidig defineret en præcis økonomisk værdi på målopfyldelsen.
Hvis der kan etableres en økonomisk værdi på målopfyldelsen, så er det også rimeligt at bruge trin 2 og spørge Hvor stor en procentdel af værdien fra trin 1 bør tildeles et eller flere projekter? Herfra kan gevinsternes økono-miske værdi beregnes ved at multiplicere værdien fra trin 1 med procentdelen fra trin 2.
Til sidst
Det er vigtigt at huske, at gevinster som beregnes på denne måde ikke bør betragtes som forventede indtæg-ter, men gevinsters værdier, som er beregnet ved denne metode giver et troværdigt og rationelt grundlag for at inkludere de ikke-finansielle gevinster, når projekter skal sammenlignes, og til at vurdere et projekts samlede resultat, når dette skal beskrives i en business case.

 

Skrevet af Peter Hellman, Ass. Partner, 1stroke, Cand. Merc.