Gode råd

businesscase.dk > Gode råd

Begynd småt og skaler efter behov

Lad ikke skabelonen skabe unødige behov
– Martin J. Ernst, CEO i 1 stroke

Business casen skal ses som en beskrivelse af hvorfor. Og dette “hvorfor” kan tage sig meget forskelligt ud alt afhængigt af den forandring, som virksomheden eller organisationen ønsker at gennemføre.

En af de største fejl er, at virksomhederne bruger én skabelon til at udarbejde business casen, uanset om det er et stort eller lille projekt. Et stort projekt kunne være et kernesystem til et pensionsselskab, som håndterer 800.000 pensionsaftaler eller indførelsen af et nyt servicekoncept i SAS eller udskiftning af samtlige signaler i Banedanmark. Et lille projekt kunne være indførelsen af MUS-samtaler for at nedbringe sygefravær, elektronisk betaling i kantinen eller køb af nye printere.

Disse eksempler har alle forskellige forretningspotentialer og dermed forskellige behov for indholdet i en business case. Ofte sker det, at man bruger et større rammeværktøj end nødvendigt, hvilket gør resultatet ineffektivitet. Et godt råd er at skralde en business case helt ind til benet og bygge op efter behov. Nogle gange er det ikke nødvendigt at udarbejde en “full size” business case, hvis man i starten blot skal afprøve en forretningsidé for at se, om den spiller.

Business casens modning

Ved at inddele business casen i tre modenhedsstadier har ledelsen mulighed for at stoppe et projekt, hvis det tidligt viser sig, at projektet ikke kan realisere et fornuftigt afkast i forhold til investeringssummen og risikoprofilen.

En business casen kan inddeles i følgende modenhedsstadier:

Business case – version 0
Denne version er på et meget overordnet niveau og typisk på dispositionsform – og måske kun hovedoverskrifter. Der bliver regnet i hele træskolængder, og man ved og forventer, at de inkluderede tal er forbundet med en vis usikkerhed. Denne version bruges til at beslutte, om man skal gennemføre en omkostningstung for-analysefase.

Det første niveau for business casens modenhed er Benchmarking. AS-IS-tallene er baseret på en overordnet vurdering af performance mål og regnskabstal. TO-BE-tallene er baseret på branchestandarder eller benchmark-analyser med henblik på at identificere værdiforskelle. Dette kan benyttes til at identificere muligheder og til at bestemme, hvor business casen behøver yderligere analyse. Det er altså med andre ord version 0 af business casen.

Business case – version 1
Det næste niveau for modenhed kræver en mere dybdegående analyse, hvor værdiforskellen fra det foregående niveau skal bevises med mere evidens. Denne version danner basis for beslutningen om at gennemføre en egentlig analysefase. I denne fase bliver projektet beriget med mere information, som får business casens resultat til at krystallisere sig endnu mere. Man har nu basis for at beslutte en egentlig analysefase, hvor både gevinster og specielt omkostninger bliver kvantificeret endnu mere præcist.

AS-IS-tallene er baseret på KPI’er (eller mere detaljerede præstationsindikatorer) fra virksomheden. TO-BE-scenariet er baseret på antagelser relateret til den nuværende situation (f.eks. trends, brugeroptag, lokalmarkedet, osv.). Denne version af business casen giver dermed beslutningstagerne en mere virksomhedsspecifik version af business casen, som enten understøtter eller afviser business casens version 0.

Business case – version 2
Under analysefasen bliver business casen yderligere modnet parallelt med, at projektets basis, i form af omfang, projektplaner med mere, også bliver modnet. Dette samles i et dokument, som er fundamentet for projektets endelige godkendelse.

Business casens sidste modenhedsniveau er der, hvor nøgleinteressenter, særligt gevinstejere og forretningsledelsen, forpligter sig til business casens indhold. AS-IS-tallene er nu baseret på allerede analyserede KPI’er (eller mere detaljerede præstationsindikatorer), der er bekræftet og accepteret af gevinstejerne. TO-BE er baseret på antagelser relateret til den nuværende situation og er analyseret, bekræftet og accepteret af gevinstejerne. Denne version to af business casen kan, med efterfølgende opdateringer, danne basis for gevinstrealiseringen. 

Risikostyring

Risikostyring er i forbindelse med business casen relateret til to typer af risici:

  • Risici der kan forekomme, hvis virksomheden ikke foretager sig noget – disse bør inkluderes i årsagsbeskrivelsen, og hvis ændres (til det bedre eller være) også være beskrevet som en gevinst
  • Risici der kan forekomme under implementeringen og i forbindelse med gevinstrealiseringen – disse bør inkluderes i risikodelen af business case-beskrivelsen

Dette dækker både over en forretningsmæssig risiko, som (forhåbentligt) bliver forbedret med de tiltag, som ønskes implementeret. Dette er historisk noget, som mange organisationer har haft udfordringer med, da værdisættelse af dette ikke altid har været muligt. Specielt ikke værdisættelse af mulige enkelt hændelser.

Det kan godt være, at man objektivt kan redegøre for, at sandsynligheden for en bestemt hændelse gik fra 75% til 25%, men hvad er værdien eller omkostningerne forbundet med, at en medarbejder siger op eller forsvinder, og alt kompetence indenfor dennes område går tabt? Har dette en påvirkning på bundlinjen eller i regnskabet?

Uanset om det er den ene eller anden type risiko, så danner de forskellige risikobilleder, sammen med de øvrige gevinster og omkostninger til projektet, grundlaget for selve investeringsvurderingen. Dermed bliver beslutningen om igangsættelse af projektet mere nuanceret end blot et spørgsmål om ROI.

Vitale målinger

Hvis din forandring skal bære frugt, er det vigtigt, at du måler – og derfor er måltal vitale for business casen.

Måling før, under og efter projektet er vigtigt, men de færreste praktiserer det. Det er vitalt, at du kender udgangspunktet, og hvad der skal eller kan forbedres, når du opstiller en business case.

En af grundene til at dette ikke sker er, at mange føler, at det er svært og ikke kan lade sig gøre.

Tre former for omkostninger
I et forandringsprojekt skelnes typisk mellem tre former for omkostninger:

  • Omkostninger til at få værktøjet – populært sagt “implementering af hammeren”
  • Omkostninger til at drive forandringen – populært sagt at “lære at bruge hammeren mere effektivt”
  • Omkostninger til at måle forandringen – også kaldet at “sætte en tæller på antallet af slag med hammeren”

“Jeg oplever tit, at det først er sent i processen, at det går op for business case forfatteren, at det både er svært og det koster at få indhentet tal til den første version af business casen. Men det er afgørende, at der afsættes økonomi til alle tre former for omkostninger, ellers har gevinstrealiseringen lange udsigter,” forklarer Martin J. Ernst, CEO i 1stroke og ekstern lektor på IT-Universitet i København.

Forsømte hjemmesider
Mange firmaer forsømmer målinger af, hvordan brugerne anvender deres hjemmeside. Er brugerne glade for hjemmesiden, får de den information, som de har behov for? Og allervigtigst – køber de den vare, som de har brug for, eller er det nemmere at købe den hos konkurrenten? Dette er et rigtig godt eksempel på noget, som mange føler, er svært at måle.

Konsulentfirmaet Paso Research har specialiseret sig i forståelse og måling af brugernes adfærd. Her er erfaringen, at mange virksomheder ikke kan kvantificere potentialet af deres business case, fordi de ikke kender nok til brugernes adfærd på f.eks. firmaets hjemmeside.

Via online kvantitative målinger baseret på høj volume af respondenter og kunder i et benchmark imod konkurrenter uddrager de datadrevet evidens, om hvorvidt hjemmesiden bidrager til forretningen og outperformer konkurrenterne.

“Vi møder mange virksomheder, hvor det måske primært er et bestemt skærmbillede eller skriftlig fremstilling, som brugerne ikke kan finde ud af – og dermed tabes salget,” siger usability ekspert og CEO i Paso Research, Jacob Hancke.

Netop fordi du ikke møder dine brugere ansigt til ansigt, er målinger centralt. De skal gennemføres under projektet. Men også når projektet er færdigt for at sikre, at du er på rette spor, og at din indsats i projektet får den ønskede virkning.

“Det er set før, at man har implementeret “hammeren”, men uden den ønskede effekt. Det ved man først rigtig, hvis man har målt forandringen før, under og efter projektet. Her er det derfor nødvendigt at give sig selv tid til refleksion. Først der er du klar til et nyt forsøg i håb om at kunne forbedre næste version af “hammeren,” tilføjer Martin J. Ernst.

Læs mere om Paso Researchs koncepter her.

Review af business casen styrker kvaliteten

Fire øjne ser som bekendt bedre end to. Review af business cases blandt ens kollegaer giver åbenlyse fordele, da flere øjne på samme sag styrker kvaliteten.

Business casen er rygraden i ethvert projekt. Det sker for ofte, at projekter, der ikke har en gennemarbejdet business case heller ikke realiserer de gevinster, der er stillet i udsigt. Ledere benytter ofte business casen til at legitimere en beslutning frem for at afdække muligheder og pege på optimale løsningsforslag.

At udarbejde en business case er i sig selv en udfordring, og derfor er det også en svær disciplin at kommunikere en business case, så den opnår accept hos nøgleinteressenterne.

At udarbejde den gode business case kræver, at man søger hjælp hos kollegaer til afdække relevante problemstillinger og forudsætninger og dermed modner business casen til realisering.

“Business casen er solid, hvis forudsætningerne for både de gevinster, som man gerne vil have ud af projektet, og den indsats, som er nødvendigt for at kunne realisere gevinsterne, er kendte, forudsigelige og accepteret af alle interessenter.”

– Martin J. Ernst, CEO i 1stroke og ekstern lektor på IT-Universitetet i København

Når review af business cases giver værdi

Nogle gange er business casen i starten forbeholdt de få grundet meget sensitiv indhold, som ikke kan deles med andre end de få udvalgte. Derfor regel nummer et: Review af business cases skal ske i et fortroligt rum.

Ofte er der et konstant tidspres. Hvem kender ikke alt for godt, at materiale til beslutningstagere bliver udarbejdet i sidste øjeblik. Blækket er dårligt tørt, inden man går ind til styregruppe- eller bestyrelsesmødet. Derfor er det vigtigt at få etableret en proces for review. Få aftalt allerede fra starten med reviewer, hvornår et udkast vil være klar til gennemgang. Samt en deadline internt, således at materialet er klar til den endelige deadline.

Processen for disse reviews skal være så effektiv som muligt, så reviewerne føler,  at det er en effektiv proces, og dem som modtager reviews også har rimelige arbejdsvilkår.

Kærlig, konkret og konstruktiv feedback

Det handler om at skabe en god feedback kultur. Review af business cases skal derfor ske med respekt for de tre K’er; kærligt, konkret og konstruktivt.

Kærlig – fordi den bedste feedback er, hvis man giver det i den ånd, hvor modtageren føler sig respekteret.

Konkret – fordi den bedste feedback er konkret. Sig ikke “business casen er uklar” Men hellere: “Business casen kan styrkes med flere data fra Finansafdelingen, som kan ophæve forbehold a,b og c….”

Konstruktiv – fordi den bedste feedback er, hvis man giver personen noget at arbejde videre med. F.eks.: “Hvis du tager fat i chefen for afdeling x, vil du kunne få de data, du har brug for, ellers vil han kunne henvise dig videre…”

Disse huskeregler bruger 1stroke, når der gennemføres reviews af business cases. Dette sker bl.a. på Momentums kursus “Den gode business case”, som er et endagskursus, hvor din business case bliver reviewet af en af 1stroke’s business case eksperter. På 1stroke’s kurser i “Business case og gevinstrealisering” tages der udgangspunkt i deltagernes egne medbragte business cases, som bliver “splittet ad” for på den måde at se, om de giver et realistisk billede af projektets omkostninger og gevinster.