Skabelon: Gevinstrealiseringsplan

businesscase.dk > Skabelon: Gevinstrealiseringsplan

Gevinstrealiseringsplanen fuldender business casen

I litteraturen (bl.a. PRINCE2 og MSP) fremhæver man gevinstrealiseringsplanen, som et vigtigt styringsdokument. Det er det også, men det er ikke et separat styringsdokument, som man måske forledes til at tro. Denne gevinstrealiseringsplan er en integreret del af den overordnede plan, som også tæller fremskaffelsen af enablerne (om den købes, bygges, kodes eller hvordan man ellers vil fremskaffe denne enabler). Som vi tidligere har skrevet på siden (og udtalt i interviews), så er business casen betinget af at både en enabler og change fremkommer. Gevinstrealiseringsplanen indeholder derfor primært de aktiviteter, som skal til for at fremelske gevinsterne, for de kommer normalt ikke af sig selv efter en enabler at blevet introduceret.

Gevinstrealiseringsplanene er således primært en plan for change manageren, business change manageren, linjeleder etc. For udsætningen for at kunne udarbejde denne change er bl.a. enableren og derfor kan gevinstrealiseringsplanen ikke stå alene, men har klart links til implementeringsplanen. Dette kommer vi senere ind på.

 

Hvordan ser en gevinstrealiserings plan ud?

Strukturen i gevinstrealiseringsplanen ligner fuldstændigt de øvrige planer, som udføres i projektet. Det er kun indholdet, som – naturligt – er mere fokuseret på at få folk til at forholde sig til den nye virkelighed, som kommer.

Inden vi kommer ind på indholdet, så vil vi lige bruge lidt energi på selve strukturen.

Generelt har næsten alle projektlederen og ledere deres egen måde at strukturere projekter på. Der er over tid gjort en mange forsøg på at standardisere dette, således at organisationerne havde nemmere ved at forstå og bruge/genbruge hinandens planer. Med indførelsen af it understøttede PPM værktøjer blev der forsøgt skabt en eller anden form for standardisering af hvordan en projektplan skulle registreres og dermed også strukturers. I bund og grund handler det om et ”mind-set”, som man skal være enig om. Mange projektkontorer i større og mindre virksomheder kan skrive under på, at skabe en standardiseret måde at planlægge et projekt har vist sig meget vanskeligt.

Et mind-set kunne tage udgangspunkt i den produktbaserede planlægning, som er bl.a. introduceret hos PRINCE2 og MSP. En forenklet gennemgang af produktbaseret planlægning indeholder i princippet en produktbaseret plan og en aktivitetsplan, som er den yderligere detaljering af produktbaseret plan.

 

produktbaseret plan

 

 

I figuren ovenfor ses et eksempel på en produktbaseret plan, som viser de produkter, der skal skabes i projektet, samt de afhængigheder, der findes mellem produkterne. Således kan produkt ”UAT plan and test development” ikke startes før produktet ”UAT conditions” er færdiggjort.

Det er således nemt at skabe et overblik over hvad der skal gøres. Via forskellige farve koder, så kan man vise sin målgruppe om ansvar skifter når et ny produkt skal udføres eller angive bestemte typer af opgaver eller noget helt tredje. Vores erfaring er at komplekse projekters afhængigheder kan nemt kommunikeres til interesseret i ledelsen, da de ikke skal overskue gantt-kort eller MS-Project planer. De ikke interesseret i detaljerne, som man efterfølgende vil lægge i en aktivitetsplan. Men detaljerne er vigtigt, hvis man skal lægge planer.

 

Aktivitetsplan

 

Aktivitetsplanen indeholder en nedbrydning af produkter i aktiviteter. Hver aktivitet beskrives med følgende detaljer (som ikke er udtømmende):

  • Link til produktet i den overordnede produktbaseret plan
  • WBS id
  • Aktivitetsnavn
  • Detaljeret beskrivelse
  • Ansvarlig
  • Udfører
  • Godkender
  • Estimat (helst 3-punkts estimering)
  • Beskrivelse af de forudsætninger, som er brugt til at estimere
  • Opfølgning på fremdrift (enten proces, earned value, aktuelt forbrug etc.)
  • Status (ikke startet, startet, klar til godkendelse etc.)
  • Status (verbal)
  • … (og man kunne blive ved …)

 

Aktivitetsplanen er således grundlaget for den ressourceplan, som man også forventer en projektleder skal gennemføre.

Dette ser på ingen måde anderledes ud en hvad en projektleder alligevel have etableret for den øvrige del af projektet. Det er således kun indholdet, som er anderledes.

 

Hvordan hænger implementeringsplanen og gevinstrealiseringsplanen sammen?

I billedet nedenfor er det eksempel på en produktbaseret plan, som vi har brugt i implementeringen af kernesystemer i forsikringsvirksomheder. Det er en metode vi har videreudviklet over de sidste 10-15 år med basis i planer fra bl.a. PwC. Med mindre justeringer kan det også bruge til implementering af andre standard rammesystemer som f.eks. EPR, CRM etc.

 

implementeringsplan

 

De produkter markeret med den orange farve angiver change management aktiviteterne og typisk dem man vil fremhæve i en gevinstrealiseringsplan. Her kan man se, at de tekniske leverancer i den grad gør sig afhængig de change management aktiviteterne. F.eks. vil det endelige design af løsning definere hvordan processerne i organisation kommer til at se ud. Det er en anden diskussion om systemet skal bestemme hvordan vi skal arbejde. Men det er nu en gang således, at hvis man køber et standard software, så bliver man nød til at bruge hammeren på den måde den hammer designet til at fungere.

 

Et eksempel på en gevinstrealiseringsplan

Der er mange, som har spurgt os, har du ikke et eksempel på et gevinstrealiseringsplan? Som I nok kan regne ud af de ovenstående afsnit på denne side, så vil vores standard svar: ”Vis os et eksempel, på en aktivitetsplan, så skal vi nok vise et eksempel på strukturen af en gevinstrealiseringsplan”.

Der første spørgsmål efterfølgende er: ”Hvad er det præcist I skal have realiseret? ”? Og har I udarbejdet et gevinstoverblik over denne forandring til brug i jeres business case”. Gevinstoverblikket har vi behandlet her. Præcis dette gevinstoverblik vil give mange input til den produktbaseret plan.

Vi tager i det efterfølgende udgangspunkt i et af de meste hotte emner inden for business case og gevinstrealisering nemlig digitalisering inden for den finansielle sektor. Nedenfor er der opstillet et gevinstoverblik for digitalisering …

 

gevinstoverblik - digitalisering

 

I eksemplet oven for de der nærmeste ikke grænser for hvad man kan opnå med digitalisering. Processerne bliver hurtigere, man får mere tilfredse kunder, man får et øget salg (mersalg, nysalg … ), man kan fastholde kunder mm. I forbindelse med opstilling af business casen bliver der her af ledelsen defineret hvilke gevinster, som skal prioriteres.

Typisk – men ikke særligt ambitiøst – bliver der sat fokus på procesbesparelsen, som en af de gevinster, som man skal se bliver høstet. Dette kræver, at medarbejderne bl.a. respektere den nye måde at processerne skal foregå fremover.

Når der er processer, som bliver automatiseret, så helt logisk så skal der bruges færre ressourcer til de samme opgaver. Spørgsmålet er helt logisk – hvad skal vi så gøre med disse frigivne ressourcer? I dette tilfælde var fyring ikke relevant, da virksomheden er ved at startet et helt nyt område, som kræver en masse ressourcer. Således er business casen at digitalisering er med til at skabe vækst med de samme ressourcer.

Det betyder, at bl.a. at gevinstrealiseringsplanen skal indeholde:

  • Træning af medarbejderne i nye systemer og procesdure/forretningsgange – dette skal understøtte at forandringen sker i organisationen
  • Frigørelse af ressourcer – når forandring i medarbejdernes adfærd
  • Overflytning af ressourcer til andre afdelinger
  • Se overarbejdet blive reduceret

Det offentlige kan se mange ligheder med en business case omkring digitalisering. Den eneste forskel er at det offentlige generelt ikke har et salg, men har i lige så høj grad en effektiviseringsmålsætning og brug for at borgernes og brugernes tilfredshed.

Hvis du har brug for yderligere eksempler, så er du velkommen til at skrive til os på info@businesscase.dk eller kontakte en fra redaktionen af businesscase.dk.

Hvis du vil læse mere om dette emne, så læs bl.a. bogen ”Mastering the Business Case”, som kan købes her.

God arbejdslyst.

 

Af Martin J. Ernst, partner i 1stroke, ekstern lektor IT-Universitetet, Civilingeniør.