Bestyrelsen har et ansvar for gevinstrealisering
Gevinstrealiseringen halter mest, viser 1strokes årlige undersøgelse af danskernes brug af business cases og gevinstrealisering. Virksomheder og organisationer bliver bedre og bedre til at skrive en business case, men udfordringen ligger i at få høstet gevinsterne. Problemerne centrerer sig om, at der ikke skal stå noget sludder i business casen, som man efterfølgende ikke har en kinamand chance for at realisere. Desuden er arbejdet med selve gevinstrealiseringen oftest glemt (eller klemt) af årsager, som for eksempel at selve gevinststyringen foregår i projektet, når nu dét arbejde bør ligge hos gevinstejeren.
For det er altid den modtagne organisation, som skal ”eje” business casen, og det er ligeledes den modtagne organisation, som skal håndtere gevinststyringen og sikre den efterfølgende gevinstrealisering. Ansvaret går hele vejen op til topledelsen og bestyrelsen.
Fokus i denne blog er på bestyrelsens rolle i forbindelse med gevinstrealiseringen. For de har i den grad en rolle – både på overordnet niveau, men også i specifikke investeringer.
Det overordnede niveau
Det er klart at bestyrelsen – og topledelsen for den sags skyld – ikke kan være indover alle investeringer, der bliver gennemført i virksomheden. Men på samme måde som bestyrelsen er med til at definere den overordnede strategi, så skal bestyrelsen (igen sammen med topledelsen) være med til at definere gevinstrealiseringsstrategien. Dvs. hvordan skal virksomheden bruge deres kræfter mht. gevinstrealisering? Hvilke KPI’er skal de måle på baseret ud fra, hvordan de vil måle sin virksomhedsperformance? Og ledelsen skal sikre en sammenhæng fra den overordnede strategi til de tiltag, som startes i virksomheden.
Det er op til den enkelte virksomhed eller organisation at definere, hvor meget de vil følge op.
Der en business case for, hvor stort et styringsregime, man bør implementere, som Martin J. Ernst, business case ekspert, plejer at sige.
Uanset hvor stort det bliver, så bør det være en integreret del af den almindelige rapportering, som sker i forbindelse med månedsluk af regnskaberne. Denne rapportering bør også inkludere en opfølgning på de gevinster, som tidligere er blevet identificeret i forbindelse med godkendelse af investeringen – alt sammen beskrevet i business casen.
De specifikke investeringer gennemgået i bestyrelsen
Bestyrelsen vil ofte blive præsenteret for investeringer, som kun bestyrelsen – pga. størrelsen af investeringen – kan godkende. Det er de enkelte virksomheders regelsæt, som bestemmer, hvornår en business case skal forelægges for bestyrelsen – og dermed kan det svinge fra alle initiativer til få. F.eks. i DSB har det for år tilbage været sådan, at projekter med en investering over 80 mio. kr. skal godkendes af bestyrelsen, og hvis investeringen var over 100 mio. kr., så skulle den også forbi finansudvalget.
Hvis et nyt initiativ og et ønske om investering ender hos bestyrelsen, og de ikke efterlyser en business case for det initiativ, så kan det sammenlignes med at en bank, der ikke spørger efter et budget, når der skal oprettes et lån til en kunde. Man styrer simpelthen i blinde. Du aner ikke om det kan lade sig gøre. Risikoen bliver simpelthen for stor.
Det har vi set flere eksempler på og senest i Region Syddanmark, hvor et nyt patient journal system er indkøbt til godt 250 millioner kroner, og så vil man lave business casen bagefter! Det har jeg kommenteret på her.
Glem nu ikke rapportering og erfaringsopsamlingen
Som nævnt tidligere i denne blog, så er det vigtigt, at bestyrelsen holder organisationen op på både at investeringens størrelse ikke løber løbsk, men, i særdeleshed, at gevinsterne bliver realiseret. Det sidste kan en aktiv bestyrelse i den grad være med til at sikre.
Derudover kan bestyrelsen sikre erfaringsopsamlingen, således at organisationen får den kollektive læring, som er ud af alle initiativer, alle projekter, alle business cases og gevinstrealiseringer. Specielt at alle involverede forstår, hvad der virkede – dvs. hvilke gevinster kunne man hjemtage – og hvordan et tilsvarende initiativ kan gøres endnu bedre næste gang.
Inden rapporteringen og erfaringsopsamlingen kan ske, så er der en del arbejde. Dette er forsøgt beskrevet i de artefakter, som indgår i gevinststyringen. Bestyrelsen kommer ikke nødvendigvis til at se alle dokumenterne, men for styringens skyld kunne det være godt, at de alligevel havde en gennemgang af de vigtigste af dem for at sikre, at pengene i organisationen bliver forvaltet på bedste vis.
Oversigt over artefakterne er vist i figuren nedenfor
(Kilde: “Business casen 361° – hele vejen rundt om gevinstrealisering“)
