Business casen – 7 gode råd til ledelse
Potentialer, projekter og gevinster er en kæde, som kræver fokuseret ledelse, altså hvis man ønsker at høste frugterne af en investering. En risikovurdering på en business case levetid viser, at der er mange steder undervejs i forløbet, at kæden kan hoppe af. En business case brugt korrekt som styrings og implementeringsværktøj kræver forandringer i organisationen for at lykkes. – Og hvem skal mon drive forandringen? Medarbejderne, direktøren? En business case bør sætte en ledelses-ejer på den udfordring.
Jimmy Kevin Pedersen har mange års erfaring med business cases i den offentlige og private sektor, han skriver:
Når business casen ikke skal blive tidsspilde
Business casen er god til beslutninger, men også et stærkt værktøj til gevinstrealisering. Business casen bygger på den måde bro mellem forretning og teknologi. Investeringer i teknologi bliver forretningsmæssigt begrundet og retfærdiggjort.
Business casen er i stigende grad grundlaget for store investeringsbeslutninger i den private og i den offentlige sektor. Her kan man se, hvad der skal investeres i, og hvilket afkast man får igen. Det er forandringer og nye måder at arbejde og producere på, der giver gevinsterne. Gevinster i form af eksempelvis bedre indtjening, større omsætning, og lavere priser, samt kortere ventetid, tilfredse kunder og medarbejdere.
Det er en udfordring at udarbejde en solid business case, og en endnu større udfordring at realisere dens gevinster. Men hvorfor er det så svært at få gevinsterne i hus? Er det gevinststyringen, der svigter, eller starter problemerne allerede, når business casen skrives? I mange tilfælde er svaret desværre både-og.
Gevinster forsvinder op i den blå luft
Desværre er der rigtig mange eksempler på, at business casen ikke følges helt til dørs. Den lægges alt for tidligt i mølposen og muligheden for at fungere som et dynamisk styrings- og ledelsesværktøj forsvinder.
Når man forsømmer at anvende sin business case som ledelsesværktøj kan konsekvensen være, at man ikke får fulgt op på de nødvendige forandringer, håndteret interessenterne og risiciene. Dermed er der en stor risiko for, at gevinsterne aldrig realiseres, selvom man har afholdt de fleste af udgifterne til investeringerne.
Der er med andre ord ingen vej udenom – gevinstrealisering er en opgave, man som leder må tage på sig. Hvis ikke det ledelsesmæssige ansvar gribes, kan det blive en dyr form for pligtforsømmelse.
Succes med business casen handler om ledelse
Brugen af business cases og gevinstrealisering skal ses som en ledelsesdisciplin, der både har tekniske og forretningsmæssige perspektiver, og som man ikke overlader til nyeste og yngste medarbejder i organisationen.
Den leder, der skal stå i spidsen for business casen og gevinstrealiseringen, skal forstå organisationen og forretningen, kende behovene og tage ansvar for at levere gevinsterne. Derudover skal lederen håndtere interessenter, f.eks. samarbejdspartnere, kunder, ledelseskollegaer, bestyrelse og eventuelt samarbejdsudvalg.
Personen skal sikre, at forretningen er fuldstændig på linje med projektorganisationen, så projektet og dermed business casen leverer det, der er brug for i forretningen
Selv meget kreative og innovative virksomheders investeringer skal kunne begrundes med business cases og i sidste ende give et økonomisk afkast. Det samme gælder offentlige virksomheder, der har budgetforbedringer, effektivitet og service som sine væsentligste gevinsttyper
En velunderbygget business case inddrager blandt andet analyse af ikke-økonomiske gevinster, som kunde- eller borgertilfredshed, den inddrager interessenter, risici og de forandringer, der følger af en given investering.
Syv gode råd til din business case og ledelse
Jimmy Kevin Pedersen har syv gode råd til business casen og ledelsen af arbejdet både med business case og gevinstrealisering:
1. Din virksomhed/organisation skal beslutte sig for helhjertet at være værdidrevet med business casen som centralt omdrejningspunkt for alle væsentlige investeringer.
2. Der skal sættes standarder for format og indhold i beskrivelsen af business casen og gevinstrealiseringen. Dermed skal business casen blive både et beslutningsdokument og et styrings- og ledelsesværktøj.
3. Kvaliteten skal have høj prioritet i beskrivelsen af økonomi, gevinster, risici, forandringer, interessenters forventninger, ansvarsforhold og realiseringsplan. Beskrivelsen skal opdateres, når der sker væsentlige ændringer i forudsætningerne.
4. En bred organisatorisk forankring og opbakning fra topledelsen er nødvendig. Topledelse, linjeledelse og projektledelse skal alle stå inde for indholdet, så alle parter føler sig forpligtigede.
5. Business casen må som beslutningsdokument give et grundlag for at prioritere investeringer i forhold til afkast og effekt, så man begynder med de projekter, der forventes at give det højeste afkast og den største effekt.
6. Gevinstrealiseringen skal tage højde for ændrede forretningsgange, jobbeskrivelser og ny teknologi mv. Den skal iagttage de menneskelige forhold og gennem god kommunikation og forandringsledelse sikre fælles forståelse i hele virksomheden.
7. Som styringsværktøj skal business casen være dynamisk og konstant kunne opdateres. Og så skal den indgå i en transparent kultur. Business casen er ingen hemmelighed forbeholdt hjørnekontoret: Den skal kommunikeres ud, så den binder projekter og driftsfunktioner sammen.
