At skabe gevinster er begrundelsen for ethvert projekt. De fleste projekter har en lang levetid, så meget kan ændres undervejs, og selv små forskydninger i projektet kan medføre, at de planlagte gevinster i sidste ende aldrig bliver realiseret. Det er derfor, det er vigtigt hele tiden at fokusere på gevinsterne, og ikke blot på at færdiggøre projektet til tiden og indenfor budgettet. Hvis projektet indeholder gevinststyring, beskrevet i en business case, så vil det være meget nemmere sikre, at projektleverancerne opfylder forventningerne, og at projektet leverer de planlagte gevinster.
Planlæg baglænges – start med at definere de ønskede resultater
Gevinststyring er den proces, hvor du sikrer, at projektet leverer, hvad du ønsker at få ud af det. Hvis gevinststyringen udføres effektivt, så hjælper den med at sikre, at projektets leverancer tilfører værdi til virksomheden og at denne værdi overstiger investeringen i tid og ressourcer på at gennemføre projektet. Med andre ord handler gevinststyring om at sikre, at det hårde arbejde og den investering, der er brugt på projektet giver størst muligt afkast til organisationen.
Hele ideen med gevinststyring er at sikre, at projektet giver klart definerede gevinster – i modsætning til blot at sikre, at projektet er færdigt til tiden og uden at overskride sit budget. Ved at fastlægge gevinsterne fra starten vil du under hele projektforløbet kunne holde fokus på, hvorfor du startede projektet og holde fast i gevinsterne – også efter at implementeringsprojektet er afsluttet – indtil alle gevinster er opnået. Så succeskriteriet for projektledelse er at levere projektet til tiden og indenfor budgettet, mens gevinststyringen går et skridt videre: Den skal sikre at initiativet giver organisationen de planlagte resultater og forventede fordele.
Gevinststyringen er af vital betydning for at sikre, at projekter leverer værdi, og her er gevinstmålingen et afgørende element der viser hvilken værdi projektet leverer. Men det er ikke nok at måle gevinsterne efter at projektet er gennemført: Hvilke gevinster som skal realiseres og hvordan du måler, at de bliver realiseret, skal fastlægges allerede i initieringsfasen før projektet går i gang.
Definér og udvikle gevinsterne
Du skal definere gevinsterne under projektet opstartsfase baseret på input af alle interessenter. Samtidig skal der etableres en “baseline” for gevinsterne. Dette for at sikre, at gevinsterne svarer til, hvad interessenterne forventer at få ud af projektet og at gevinsterne er relevante for dem og dermed for organisationen. Gevinsterne må ikke defineres i løse termer (f.eks. mindre arbejdspres på medarbejderne ved indførelse af ny IT-understøttelse), men i målbare størrelser: En arbejdsopgave vil i gennemsnit tage X minutter mindre at udføre eller andelen kundehenvendelser som skal håndteres manuelt kan reduceres fra X til Y pct. Hvis projektets gevinster ikke er målbare gevinster, så kan du efterfølgende ikke afgøre om projektet har leveret den planlagte værdi til organisationen.
Korrekt definerede, målbare gevinster har betydning allerede når ledelsen vælger hvilke projekter der skal gennemføres. Denne proces bør styres af en formel udvælgelsesproces for at sikre, at organisationens ressourcer bruges optimalt. 1stroke anbefaler at vælge projekter ved brug af gevinstmålingsmetoden, hvis formål er at sikre, at projekter gennemføres og styres med fokus på at realisere gevinsterne. Denne metode sikrer, at organisationen vælger de mest værdifulde projekter samt at organisationen fravælger projekter med negativ værdi, projekter hvor værdien af gevinsterne er mindre end investeringen. Et projekt kan have positiv samlet værdi, også om den har en negativ effekt på bundlinjen; ikke alle målbare gevinster er økonomiske. Et eksempel er arbejdsskadeforebyggelse, hvor organisationen ikke får investeringen hjem igen i penge, men hvor den kan registrere en værdifuld effekt på antallet arbejdsulykker eller simpelthen overholdelse af loven.
Teknikker, der bruges i udvælgelsen af projekter ved brug af gevinstmålingsmetoden, inkluderer:
- Inkvisition – hvor en komité stiller vanskelige spørgsmål om hvert projekt.
- Scoring modeller -projekter får en pointværdi baseret på visse definerede kriterier. Du vælger projektet med den højeste pointværdi.
- Benefits / Cost Ratio (BCR) – du beregner værdien af projektets gevinster i forhold til projektets udgifter (BCR = Gevinsterne divideret med udgifterne.). Du vælger projektet med den højeste BCR-værdi.
- Tilbagebetalingstid – du beregner, hvor lang tid det vil tage gevinster at ”betale tilbage” projektet udgifter. Du vælger projektet med den korteste tilbagebetalingstid.
- Net Present Value (NPV) – denne teknik tager hensyn til penges forrentning. Den nutidige værdi (PV) af projektets fremtidige værdi (FV) beregnes ved formlen PV = FV (1 – i) n. Du vælger projektet med den højeste nutidsværdi.
- Intern rente (IRR) – et projekt med en højere IRR er bedre, da det giver højere afkast på investeringen.
Under projektets initieringsfase beskrives alle identificerede gevinster og samles i en gevinstlog. Der udarbejdes samtidig en gevinstrealiseringsplan som beskriver hvordan og hvornår hver gevinst kan indhøstes samt identificerer, hvem der er ansvarlig for at realisere gevinsten.
I gevinstloggen beskrives målingsmetoder for hver gevinst, hvordan du vil afgøre om den er blevet realiseret, og hvordan den skal rapporteres. I gevinstrealiseringsplanen beskrives bl.a. hvornår du måler og hvordan du rapporterer opnåelse af milepæle undervejs i projektet, så at du overvåge om gevinstrealiseringen følger planen.
Overvåg gevinsterne under projektgennemførelsen
Under projektforløbet rapporteres løbende om hvor store gevinster, der er blevet realiseret til dato, et opdateret skøn over fremtidige gevinster og – om nødvendigt – anbefalinger om korrigerende handlinger for at rette op på mangler i realiseringen af de planlagte gevinster. Her er gevinstmålingens rolle at indsamle, bearbejde og analysere data for at måle om organisationen realiserer de forventede (og derudover også uventede) gevinster.
Du skal altid tilrette gevinstrealiseringsplanen efter behov, hvis der er ændringer i den overordnede projektplan som påvirker gevinsterne.
Der er vigtigt, at du under projektgennemførelsen holder øje med “gevinstglidning”, dvs. at interessenternes forventninger vokser (urealistisk) under gennemførelsen. Hvis interessenterne begynder at forvente sig flere og andre gevinster end projektet forudsættes at levere, kan det svække projektets samlede virkning, og medføre skuffelse, når forventede gevinster ikke realiseres. Her er en opdateret, godt beskrevet og vel kommunikeret gevinstrealiseringsplan guld værd. Den kan bidrage til at holde fokus og at ”inddæmme” interessenternes forventninger.
Overvåg løbende interessenternes behov for at sikre, at gevinsterne fortsat leverer værdi til dem. Hvis en gevinst ikke længere giver mening, så skal den opgives. Interessenters behov, der er identificeret under projektforløbet og som ikke bliver opfyldt af projektet, bør indsamles og registreres i en projektet erfaringslog, da det kan give input til fremtidige projekter.
Afslut projektet, og vurder dine gevinster
Under projektets afslutningsfase (det samlede projekt) skal du identificere hvilke gevinster der er realiseret og med hvor meget. Her er det kun målbare gevinster som kan identificeres som enten opnåede eller ikke realiserede, og dermed indgå i vurderingen af om projektet har været en succes eller ikke.
Der er i dette sammenhæng vigtigt at huske, at gevinstrealiseringen strækker sig meget længere end selve implementeringsprojektet. Ofte kan gevinstrealiseringen slet ikke begynde før det værktøj, som implementeringsprojektet leverer, er på plads. Dette er endnu en årsag til at bruge gevinststyring i projekter ved at denne sikrer opmærksomhed på de dele af projektets gevinster som mangler at blive realiseret og på det fortsatte arbejde som kræves for at nå helt i mål med gevinsterne. Kun på den måde sikres det, at projekterne er de “forandringsmotorer”, som giver organisation den forbedring som var hensigten med dem, når der blev vedtaget, at de skulle gennemføres.
Skrevet af Seniorrådgiver ass. Partner Peter Hellman