Hvor får man business casen fra alene at være et skuffedokument til at blive et aktivt skaffe dokument?

For at bruge business casen effektivt, så skal man …

• Skalere business casen efter behovet – hellere kort og skarp end lang og ukonkret. Udbyg business casen med analyseværktøjer efter behov og kun, hvis det understøtter beslutningsprocessen og realiseringen af gevinsterne. Tænk i en state-gate metode, så analysen af et projekt kan stoppe, hvis det viser sig, at projektet ikke kan give et tilfredsstillende afkast i forhold til investeringsomfang og risikoprofil.
• Lad den som skal realisere gevinsten udarbejde business casen – nemlig forandringslederen. Sørg for, at alle interessenter byder ind på business casen – gerne med et formelt underskriftsark.
• Navnlig ved it-projekter kan det være fordelagtigt at tænke i de forretningsmæssige muligheder i stedet for alene reduktion af it-omkostninger og procesforbedringer. Reduktion af omkostninger vil nok altid være en del af et projekt, men det bør ikke altid være det drivende. Det er sjovere at udvikle end at reducere – og på et tidspunkt kan man ikke reducere mere.
• Få en rapporteringskultur i hele virksomheden, hvor man holder øje med operationelle KPI’er og finansielle tal i relation til adfærdsændring og virksomhedens performance. Lad det være en controllerfunktion, som står for rapportering, men forandringslederen skal sørge for, at forandringen sker.
• Brug business casen hele vejen gennem projektet – også i implementeringsfasen og lad ikke projektorganisationen slippe ”off the hook” for tidligt.
• Dele erfaring med opstilling af gevinsterne og italesætte den forandring og forbedring, som man ønsker. På den må sikre sig, at der identificeres de projekter, som kan have en negativ effekt på ens eget projekt. Man kan indgå et evt. politisk spil, men kan i hvert fald i talesætte, at projekterne trække i forskellige retninger.
• Starte med ledelsen og lade dem bruge business casens indhold til at inddrive gevinsterne hos forandringslederen. Det er klart hvis ens chef ikke har fokus på dette, så kommer der ingen fremdrift.
• At man har mod til at stoppe projekter, som på et eller andet tidspunkt viser sig ikke at være levedygtig. Specielt for de igangværende projekter, kan tendens være, at man ikke tør stoppe dem.
• Få et realistisk forhold til gevinsterne. Nogle gevinster er så små eller så akademiske, at de har svært at blive realiseret. Derfor går efter det store potentiale og monitere de øvrige potentialer.

Men husk – der er også nogle projekter, som bare skal indføres, f.eks. justering af momsregler eller andre lovkrav eller opgradering af et system, da supporten løber ud. Her kan man reducere business casen til ”hvis vi ikke gør dette, så lukker vi”. Men man kan stadig med fordel tænke nogle muligheder ind i form af værdiskabelse, når man alligevel har patienten åben.

Kilde: Redigeret uddrag fra artiklen Business case – fra skuffedokument til skaffedokumentet.