John P. Kotters otte trin til succesfuld forandring

Taget fra bogen “Business case 361” …

Ofte føres de originale ideer om forandringsledelse tilbage til den anerkendte amerikanske
ledelsesguru og professor ved Harvard Business School John P. Kotter.
Ifølge ham har 30 års research vist, at 70 % af alle større forandringer i organisationer fejler.
Kotters anerkendte bøger Leading Change (1995) og efterfølgeren The Heart Of Change (2013)
samt bogen A Sense of Urgency og Accelerate (2008) giver en god forståelse for, hvordan man
kan lede forandringer.

Kotters model for forandringsledelse følger otte trin:
1. Skab en følelse af nødvendighed
2. Opbyg et team, der kan lede forandringen
3. Skab en forandringsvision
4. Kommuniker visionen og få tilslutning
5. Anspor til handling
6. Skab kortsigtede gevinster (pluk de lavthængende frugter)
7. Hold fast i forandringen
8. Indarbejd forandringer som en del af organisationskulturen.

Trin 1: Skab en følelse af nødvendighed

Hvis forandringer skal gennemføres effektivt, skal hele organisationen bakke dem op. Dette trin
handler om at hjælpe andre til at se nødvendigheden af forandringen, så de bliver overbeviste
om vigtigheden af at handle nu. Nogle taler også om i denne fase at skabe en brændende
platform, men det var ikke Kotters intention, da han mener, at sandsynligheden for succes er
højere, når man taler til hjertet og støtter dette med fakta om behovet for forandring.
Det er ikke et spørgsmål om at male fanden på væggen, at vise de ansatte dårlige salgstal og
røde tal på bundlinjen etc. En åben, ærlig og overbevisende dialog om, hvad der sker i
markedet, og hvad der kan gøres for at forbedre konkurrenceevnen, er mere værdifuld. Når
mange ansatte, især opinionsdannere, taler om vigtigheden af forestående forandringer, kan
nødvendigheden blive opbygget og virke selvforstærkende.

Trin 2: Opbyg et team, der kan lede forandringen

Ingen personer kan alene bære alle forandringsaktiviteter igennem. Etabler derfor en gruppe
med tilstrækkelig magt til at lede forandringen og opfordr gruppen til at arbejde sammen som
et team. Forandring kræver lederskab og ikke kun administration.
For at lede forandringer er det nødvendigt at bringe personer sammen, som har indflydelse,
hvis magt kommer fra forskellige kilder som jobtitel, status, ekspertise og politisk betydning.

Det er afgørende, at teamet udvikler tillid til hinanden. Dette er limen, der får teamet til at
fungere, og teambuildingaktiviteter bør sættes i værk relativt hurtigt. Typisk foregår det parallelt
og faciliteres af en ekstern part.
Det er den ledende koalition – som team – der har kapaciteten til at få forandringerne til at ske
til trods for den inerti, der måtte være i organisationen. Når den først er etableret, skal den
vedvarende vedligeholde “følelsen af nødvendighed” og fastholde momentum for forandringen.

Trin 3: Skab en forandringsvision

Det er altid nyttigt at skabe en vision, når mennesker skal arbejde sammen om et fælles mål. Når
man begynder at tænke på forandring, vil der sikkert opstå mange gode ideer og løsningsforslag.
Knyt disse til en overordnet vision, som medarbejderne hurtigt kan fange og huske. Skab en
vision, der hjælper forandringsbestræbelserne, og udvikl en strategi til opnåelse af visionen.
Ifølge Kotter tjener en klar vision tre formål. For det første så simplificerer den hundrede eller
tusinde mere detaljerede beslutninger. Dernæst motiverer den medarbejderne til at handle i den
rigtige retning, selvom de første skridt må være ubehagelige. For det tredje hjælper den til at
koordinere handlinger hurtig og effektivt. En klar og kraftfuld vision har langt mere effekt end
diktater, regler og detailstyring.
En klar vision kan hjælpe alle til at forstå, hvorfor han eller hun skal gøre noget. Når
medarbejderne ser, hvad det er, lederen forsøger at opnå, vil de retningslinjer, der udstikkes,
give mere mening. Dette indebærer også at bestemme de værdier, der er centrale for
forandringen, og formulere dem i en kort form (en eller to sætninger), der opfanger, hvad
ledelsen ser som fremtiden for organisationen.

Trin 4: Kommuniker visionen og få tilslutning

Efter at have skabt en vision er det næste naturlige skridt at udvikle en strategi, der skal
eksekvere visionen. Forandringskoalitionen skal kunne forklare visionen på få minutter og skal
derfor øve sig på sin “visionstale” og sikre, at så mange som muligt forstår og accepterer
visionen og strategien.
Det indebærer også, at ledelsen må forholde sig til medarbejdernes bekymringer åbent og
ærligt. Visionen skal anvendes til alle relevante aspekter af forretningen fra træning til
performance review og samtaler.
Derfor er det ikke nok blot at udsende en meddelelse om forandringen. Der skal på daglig basis
være kommunikation, så ledelsen skal kommunikere ofte og overbevisende om visionen og
lade den indgå i alt, hvad ledelsen gør. Ledelsen må gå forrest og selv demonstrere den
adfærd, som de ønsker, andre skal have, og sørge for, at visionen altid holdes i frisk erindring.

Trin 5: Anspor til handling

Ifølge Kotter er det vigtigt at fjerne så mange barrierer som muligt og frigøre mennesker til at
gøre deres bedste. Dette inkluderer at fjerne forhindringer for forandringer, systemer og
strukturer, som underminerer visionen, og i stedet skabe rum for risikovillighed og
gennemførelse af utraditionelle ideer etc.
Etabler strukturer for forandring og tjek kontinuerligt, om der er barrierer. At fjerne forhindringer
kan give medarbejderne styrke til at eksekvere visionen og kan bidrage til, at forandringen
skrider frem.

Kotter beskriver to hovedbarrierer:
• Strukturelle barrierer – som er interne strukturer, der ikke støtter op om visionen
• Besværlige overordnede (supervisors) – ledere med forskellige “gamle” vaner, der samlet
leder frem til en ledelsesstil, som forhindrer de nødvendige forandringer.
For at undgå de strukturelle barrierer må organisationsstrukturen, jobbeskrivelserne og per formance samt belønningssystemerne analyseres for at sikre, at de ligger på linje med visionen.
I relation til de besværlige overordnede (supervisors) skal det identificeres, hvem der er
modstandere af forandring, og de skal hjælpes til at se, hvad der er nødvendigt.
Forandringsledere skal findes eller ansættes. Anerkend og beløn de medarbejdere, der sørger
for, at forandringerne sker.
Når der er barrierer, skal de fjernes hurtigst muligt. Det kan dog være lettere sagt end gjort.

Trin 6: Skab kortsigtede gevinster

Dette kan også kaldes “at plukke de lavthængende frugter”. Intet motiverer mere end succes.
Hvis succes italesættes tidligt i processen, vil organisationen opleve sig som det vindende hold.
At køre forandringsprocesser uden at have blik for den kortsigtede performance er meget
risikofyldt. Kritikere og pessimister vil helt sikkert arbejde med deres egen dagsorden imod
forandringerne. Kotters forskning viser, at virksomheder, der erfarer markante kortsigtede
forbedringer inden for 14 og 26 måneder, efter et forandringsinitiativ er igangsat, har større
sandsynlighed for at fuldføre transformationen.
Dette skridt indebærer, at der skal udarbejdes en synlig plan for, hvad der skal opnås. Planen
skal gennemføres, og involverede medarbejdere skal anerkendes og belønnes. Skab
kortsigtede målsætninger som supplement til de langsigtede mål. Den ledende gruppe fra trin 2
er den, der skal identificere de betydningsfulde lavthængende frugter og sørge for, at de bliver
inkluderet i forandringsprogrammet.
Den ledende gruppe må arbejde hårdt for at finde de rette gevinster. Hver gevinst kan bidrage
til at motivere alle medarbejdere til forandring. Den ledende gruppe bør også søge projekter,
der kan implementeres uden involvering fra de stærkeste kritikere af forandring, og projekter,
som ikke er dyre at implementere.

Trin 7: Hold fast i forandringen

Denne fase kaldes også “byg videre på forandringen”. Konsolider og fasthold forandringsforløbet,
herunder de opnåede gevinster. Konsekvensen af at give op eller skrue ned for ambitionsniveauet
kan være farlig. Lige så farligt er det at reducere presset for forandring for tidligt. Kotter
argumenterer for, at mange forandringsprojekter fejler, fordi de erklærer deres sejre for tidligt.
“Quick wins” er kun begyndelsen af, hvad der skal gøres for at opnå langsigtede gevinster. Den
nye adfærd og praksis skal indarbejdes i kulturen for at opnå succes på længere sigt.
Kotter anbefaler, at der arbejdes på at øge tilliden til forandringsledelsen. Det skal ske ved at
ansætte og forfremme samt udvikle ansatte, som kan implementere den nye vision og give nyt
liv til projekter, temaer, ansatte samt forandringsagenter. Lige så snart der er tilbagefald til
gamle rutiner, er begejstring for forandring vanskelig at genskabe.
Hver succes skaber en mulighed for at bygge videre på, hvad der gik godt, og identificere, hvad
der kan forbedres. Sæt herefter mål for løbende at bygge videre på det momentum, som forandringsteamet og forandringsagenterne har opnået. Dette inkluderer bl.a. at lære om
Kaizen (Lean-princip), dvs. ideen om fortløbende forbedringer. Sørg for hele tiden at have nye
ideer klar til lederne af forandringsgruppen.
Modstanderne, nævnt i trin 6, venter altid på at få ny energi til at bekræfte deres modstand.
Man kan være succesfuld i de tidlige faser, men modstanden kan dukke op senere. Derfor er
håndtering af modstand noget, der skal ske gennem hele forandringsprojektet.

forandringsteamet og forandringsagenterne har opnået. Dette inkluderer bl.a. at lære om
Kaizen (Lean-princip), dvs. ideen om fortløbende forbedringer. Sørg for hele tiden at have nye
ideer klar til lederne af forandringsgruppen.
Modstanderne, nævnt i trin 6, venter altid på at få ny energi til at bekræfte deres modstand.
Man kan være succesfuld i de tidlige faser, men modstanden kan dukke op senere. Derfor er
håndtering af modstand noget, der skal ske gennem hele forandringsprojektet.

Trin 8: Indarbejd forandringer som en del af organisationskulturen

Dette sidste trin handler om at få forandringerne til at blive en del af organisationen. Kulturen
bestemmer ofte, hvad der sker i virksomheden, så værdierne bag visionen må vise sig i det
daglige arbejde. Kultur består af normer for adfærd og delte værdier samt alt, hvad der ikke
sættes ord på – alt det der “tages for givet.”
Ny praksis må slå rødder for at være en del af kulturen. Dette indebærer italesættelse af
sammenhængen mellem ny adfærd og organisatorisk succes og udvikling af værktøjer til at
sikre ledelsens udvikling og fremdrift.
Forandringer er vanskelige at indarbejde i en organisationskultur. Det er derfor vigtigt at tale om
forandringer og fremskridt, hver gang muligheden byder sig. At fortælle succeshistorier om
forandringer er en del af arbejdet med den nye kultur. I forbindelse med rekruttering og træning
samt efteruddannelse skal forandringsidealer og værdier kommunikeres. Dette hjælper til, at
forandring får en solid placering i organisationskulturen. Det er derfor, at kulturel forandring
kommer som trin 8 og ikke som trin 1.
Det er også vigtigt, at virksomhedslederne fortløbende støtter forandringen. Det gælder både
for de eksisterende og for de nye ledere, der rekrutteres. Hvis man mangler opbakning fra
disse grupper, kan det ende med, at man må starte forfra. Det er også vigtigt offentligt at
anerkende nøglepersoner i gruppen af forandringsledere og sikre, at resten af medarbejderne
husker deres særlige bidrag.

Hvorfor er det relevant for udvikling af Business Case og gevinstrealisering?

De to første modeller i dette kapitel handler om organisationer, der har behov for at “tø op”, før de
kan forandres. Før organisationer kan forandre sig, skal det klarlægges, hvad der skal forandres,
og hvordan det skal ske. Relevansen er måske klar, men der er også behov for at skabe en følelse
af nødvendighed, der bl.a. kan findes ved anvendelse af McKinsey 7-S Rammeværk. Kotter er
med sin model på linje med Lewins forandringsmodel, hvor forandring skal indarbejdes i kulturen
og “fryses,” selvom Lewin taler om en periodevis frysning, inden nye forandringer kan
påbegyndes. Her taler Kotter om en kontinuerlig bevægelse. I en gevinstrealiseringssammenhæng
er det svært at måle specifikke gevinster, hvis der er tale om mange forandringer, der leder frem til
de samme kritiske succesfaktorer. Det vil være endnu vanskeligere, hvis nye forandringer opstår
kontinuerligt. I disse tilfælde vil en hyppig opdatering af Business Casen være påkrævet.