businesscase.dk > Nyheder > artikler om business case > Den offentlige business case: Dårligt påskud eller stærkt styringsværktøj

Den offentlige business case: Dårligt påskud eller stærkt styringsværktøj

Kun de færreste offentlige virksomheder bruger business cases som styringsværktøj. For langt de fleste business cases anvendes tilsyneladende kun til at skaffe penge og ressourcer til det kommende it-projekt – og lægges i skuffen, når bevillingen er på plads.

Business casen – og især business casen i det offentlige – er baseret på procesforbedringer. Fokus på procesforbedringer i business casen er der ikke noget galt i. Det er bare sjældent, at man har taget konsekvenserne af en realiserbar procesbesparelse. For at opnå en regnskabsmæssig gevinst kræver det, at der bliver reduceret i antallet af årsværk. I enkelte tilfælde kan der være en besparelse ved at nedbringe overarbejdsbetalingen eller brugen af vikarer, men det er snarere undtagelsen end reglen.

Der er ingen tvivl om, at det offentlige har brug for at identificere en række procesbesparelser, da deres ønske om øget digitalisering giver en række procesforbedringer. Disse procesforbedringer er i mange tilfælde også meget nødvendige, da arbejdsstyrken til at løse opgaverne er nedadgående.

Business Case Rapport
1stroke’s business case undersøgelse 2016.

Konklusionen stammer fra “Business case undersøgelse 2016”, udarbejdet af konsulentbureauet 1stroke, der fem år i træk har taget pulsen på det offentliges syn på business cases som styringsværktøj.

“Af undersøgelsen fremgår det, at selv om business cases og arbejdet med gevinstrealisering generelt er rykket højere op på den offentlige dagsorden, så trænger et væsentligt spørgsmål sig på: Hvor bliver forandringerne af? Der er sket store forandringer. Det er bare ikke blevet omsat til en billigere offentlig sektor. Kvaliteten og produktiviteten er løftet – men man er slet ikke kommet langt nok med at høste de budgetmæssige gevinster,” siger Jimmy Kevin Pedersen:

“Interessen for arbejdet med gevinstrealisering kan ellers ses tydeligt i blandt andet de løbende udmeldinger fra KL, Danske Regioner og Finansministeriet, hvor der har været meget fokus på kvalitetsløft og produktivitet i visse dele af sektoren. Budgetforbedringer er stadig noget underfrankeret i vægtningen af gevinsttyper,” mener Jimmy Kevin Pedersen:

“Vores undersøgelse har også vist, at der er en risiko i, at brugen af business cases og gevinstrealisering bliver bundet op på enkeltpersoner frem for at blive en del af en organisations almindelige rolle- og funktionsbeskrivelse. Det øger risikoen for tab af viden, når den er individbåret. Derfor skal det offentlige, hvis man vil have succes med business cases og gevinstrealisering, opbygge en mere formel struktur for dette arbejde.”

Det ubehagelige spørgsmål
Den manglende interesse for arbejdet med gevinstrealisering i den offentlige sektor rejser derfor et interessant spørgsmål. Hvorfor høster ledelserne i de offentlige virksomheder ikke konsekvent besparelserne trods sparetider og smalhals i den offentlige sektor?

“Tja, det er jo et spørgsmål, om der reelt er smalhals – og om det opleves sådan. For mange offentlige ledere er billedet måske i højere grad, at borgernes efterspørgsel på serviceydelser er stigende, og at det i stedet handler om at følge med produktivitetsmæssigt, fx i form af kortere ventetider og kvalitetsmæssigt i form af bedre og mere tilfredsstillende service,” siger Jimmy Kevin Pedersen og uddyber:

“Ingen kommuner går reelt efter budgetforbedringer, især ikke i et valgår som 2017. I stedet ønsker kommunerne at opnå kvalitetsløft og produktivitetsgevinster. Der er ingen, der går benhårdt efter budgetforbedringer – slet ikke i et valgår.”

De bløde mål
De steder, hvor kommunerne har  den største succes, er ifølge Jimmy Kevin Pedersen de ændringer, der ikke går ud over de ansatte og ikke kræver alt for meget forandringsledelse, fx bedre og billigere indkøb.

“Og så de projekter, der bidrager til kvalitetsløft og produktivitetsforbedringer. Dermed er det ikke sagt, at projekterne bidrager takket være systematisk gevinstrealisering – langt fra. Der er jo trods alt også andre veje til Rom,” siger Jimmy Kevin Pedersen, der ikke nødvendigvis mener, at fx kommunerne jagter de forkerte mål:

“Målene er jo politisk bestemt. Det er ikke sådan, at business case-værktøjet siger, at de økonomiske mål er bedre at forfølge end fx højere brugertilfredshed, kortere ventetider, gladere medarbejdere med lavere sygefravær etc.”

Jimmy Kevin Pedersen ser til gengæld muligheder i, at gevinstrealisering nu rykker højere og højere op på den offentlige beslutningstagers dagsorden:

“Det betyder, at der er kommet mere fokus på, at der faktisk er investeret rigtig mange penge i it, og at det også vil være situationen fremover – uden at det står krystalklart, hvad man får for de mange penge.”

Fokus på sammenhæng
Derfor er der kommet øget fokus på at kende sammenhængene, så man bliver bedre til at investere fornuftigt og strategisk.

“Det sidste bidrager til, at det også kommer højere op på direktionens og den politiske dagsorden. Det er ikke længere kun et “game” for nørder, der render rundt i en kælder med ledninger i baglommen,” mener Jimmy Kevin Pedersen, som alligevel ser faresignaler, blandt andet i den store personafhængighed og den svage evne til at realisere de ønskede gevinster.

Han mener, at det offentlige er nødt til konsekvent at anvende roller i sin styringsmodel – og naturligvis at bringe styringsmodellen med rollerne til at leve i organisationen ved, at alle aktørerne har et solidt kendskab til styringsmodellen:

“Hvad er konsekvensen på den lange bane, hvis det offentlige bliver ved at investere i ny it uden at høste gevinsterne? Spild af ressourcer, som kunne have været brugt til noget mere fornuftigt – samt et velfærds-tab, der kommer af, at vi ikke anvender de nyeste og mest effektive værktøjer”, siger Jimmy Kevin Pedersen.

Forfatter: Per Roholt, editor and communication manager, EG Citizen Solutions.
Oprindeligt bragt den 2. januar 2017 på samfundsdesign.dk